미국의 인터넷 TV회사인 넷플릭스 Netflix의 최고경영자CEO인 리드
해스팅스Reed Hastings가 공유한 이 문서는 그의 조직운영 철학을 담은 문서다.
<우리의 자유와 책임 문화에 대한 참고 가이드Reference Guide on
our Freedom & Responsibility Culture>라는 제목의 이 슬라이드는 1997년 창업된 넷플릭스의 조직운영의
원칙과 설명을 128쪽에 걸쳐 담고있는데, 첫 공유 이후 급속도로 유명해진 배경에는 넷플릭스의 당시에는 다소 충격적일 수준의 새로운 철학들이
소개되었기 때문이다.
예를 들어 넷플릭스에는 휴가와 관련된 사규가 없다. 누구나 필요한 만큼의 휴가를
마음대로 쓴다. 상사가 휴가일수를 묻지도 따지지도 않는다.
넷플릭스에는 복장규정도 없다. 문서의 설명에 의하면 아무도 발가벗고 사무실에 나오지
않기 때문에 쓸데없는 복장규정이 필요없다고 느껴서 규정을 없앴다.
출장 및 경비에 대한 규정은 단 한 문장이다.
“넷플릭스의 이해에 부합하게 행동하라Act in Netflix’s Best
Interests”라는 문장이 전부다.
출장이 필요하면 가고, 필요치 않으면 안 가면 된다. 업무에 필요한 경비는 알아서
쓰면 된다. 문서의 제목 그대로 자유다. 이런 자유가 허용 되도 회사가 제대로 굴러갈까하는 의구심이 들 정도다.
2002년 주당 7.5불로 첫 상장된 넷플릭스는 최근 주가가 450불 수준이다.
60배의 성장이다. 창업 첫해의 매출은 13억이었는데 2013년 매출은 4조4천억원이 되었다. 340배의 성장이다.
2013년 회사의 수익은 1천1백억원 수준이었다. 회사는 너무나도 잘
굴러왔다.
넷플릭스가 처음부터 그런 자유분방한 문화를 가졌던 건 아니었다. 그 변화들은 상장
2년 후인 2004년부터 실시되었다. 그 전까지는 넷플릭스도 다른 기업처럼 휴가규정, 경비규정, 복장규정이 있었다. 하지만 최고경영자 해스팅스의
변화에 대한 철학은 확고했다.
그 배경에는 그의 이전 직장에서의 경험이 있었다. 소프트웨어 엔지니어 출신인
해스팅스는 1991년도에 퓨어 소프트웨어Pure Software라는 회사를 창업해서 매우 성공적으로 키워냈다. 하지만 회사가 성장하면서, 또
이후 1996년 아트리아 소프트웨어Atria Software와의 합병 및 1997년 래셔널 소프트웨어Rational Software로의
인수과정에서, 그는 작은 벤처기업 조직이 어떻게 관료주의적으로 변질되어 가는지를 경험했다. 그 경험에서 그의 조직운영 철학은 확고해진다.
기업이 성장하면서 조직은 커진다. 그러면서 경영 프로세스가 복잡해지고 그 복잡성을
효율적으로 관리하기 위해서 각종 규정을 만든다. 그래서 회사가 성장할수록 규정은 많아진다.
규정이 많아지면서 유연성을 잃는다. 그러면서 자연스럽게 관료적인 행정직원들의 비중이
높아지고, 오히려 회사를 이끌어갈 핵심인재의 비중은 낮아진다. 그러면서 애초의 창업정신은 사라진다.
해스팅스는 넷플렉스에서는 그런 전철을 밟고 싶지 않았다. 사업이 성공적일수록 조직을
커져갈 것이 뻔했기에 그 성장기 이전인 2004년 이미 그는 혁신적인 조직운영의 틀을 만들었다. 그것이 슬라이드 셰어에 공유한 문서다.
그의 아이디어는 단순했다. 사업이 성장하더라도 사업의 복잡성을 낮추고, 핵심인재의
비율을 오히려 높이자는 것이었다. 그가 말하는 핵심인재 혹은 고실적 직원이란 다름아닌 몰입되어있는 열정그룹의 직원들을
의미한다.
2004년 그가 여러가지 규정을 없앤 것도 이 철학에 기반하고 있었다. 그래서
휴가규정도, 복장규정도 없애고, 비용규정도 극단적으로 단순화했다.
그런데 이 철학을 실천에 옮길 수 있으려면 단지 그런 복잡성을 야기시킬 수 있는
규정의 철폐만으로 가능하지 않다. 그 규정을 없애고 직원들에게 자유를 제공할 때는 그에 상응하는 책임의 문화를 만들어야 한다.
해스팅스는 그 문화를 어떻게 만들었을까? 이에 대한 그의 해결책도 간단했다. 드물기는
하지만, 자발적으로 책임감과 주인의식, 자기 제어를 할 줄 아는 사람들이 있으며, 그런 사람들은 자유를 누릴 가치가 있을 뿐 아니라 자유로운
환경에서 뛰어난 업무실적을 보인다는 것이다.
그런 사람들만 채용하면 핵심인재, 고실적 직원, 고몰입도 직원, 열정그룹의 비중이
조직에서 낮아지지 않는다는 것이다.
개인의 자발성을 믿고 창의성이 그 자발성에서 나온다는 확신이 있기에 이런 사고가
가능하다. 통제와 효율이라는 낡은 조직운영과 배치되는 접근이다. 이런 철학을 가진 기업들이 최근 관심을 많이 받고 있다.
자포스, 스타벅스, 홀푸즈 등이 사례들이다. 단지 넷플릭스의 경우는 자포스나
스타벅스와 큰 차이점이 한가지 있다. 기술진보의 가장 최전선에서 사업을 한다는 점이다.
자포스나 스타벅스의 경우는 서비스업이기에 조직에서의 핵심인력 개념이 넷플릭스에 비해
사업의 성공상 결정적이지 않다. 그러나 인터넷 TV는 소프트웨어 알고리즘 개발과 미래 미디어 산업의 선점이라는 피 튀기는 전쟁터의 세계다. 그
산업에서 핵심인재의 비중을 높인다는 건 아마도 전세계 인재전쟁의 가장 최전선에 있다는 말일 것이다.
해스팅스는 그 숙제를 어떻게 풀었을까?
어떻게 그 “드문 책임감있는 최고의 미래 인재”를 지속적으로 채용했을까? 이에
대한 답 역시 해스팅스는 간단했다. 최고의 연봉을 주면된다는 그의 철학이었다. 답은 단순하지만 그의 연봉에 대한 철학은 매우 구체적이다.
그는 전통적인 방식의 연봉책정 방법론을 없앴다. 개인의 연봉은 회사의 연간예산이나
업계의 평균에 따라 움직이는 방법론이 아니다. 직급이나 부서, 회사의 예산계획과 개인의 연봉은 연결되지 않는다. 방법론으로는 모든 관리자들이
손쉽게 직원의 연봉을 결정하는 3가지 구체적 판단 기준을 따르면 된다:
1. 타사에서 그 개인을 채용한다고 가정할 경우 그 연봉에 맞춘다
2. 대체인력에게 지불한다는 가정상의 연봉에 맞춘다
3. 더 높은 연봉을 다른 곳에서 제시 받았을 경우 그 가격에
맞춘다.
결과적으로 어떤 개인은 해당직무의 수요가 시장에서 급증하거나, 본인의 역량이 급속도로
향상될 경우 연봉 인상분이 크다. 반면에 이미 시장의 최고대우를 받는 사람이나 해당직무의 시장수요가 늘지 않을 경우는 연봉 증가는 정체된다.
또한, 개인의 연봉은 넷플릭스의 실적과 관련 없이 무조건 시장가격에 의해 결정된다.
넷플릭스의 사업실적이 부진하건 뛰어나건 상관없이 시장최고 연봉을 받는다. 그러나 어떤
경우이건 간에 여전히 넷플릭스의 직원들은 업계 최고의 연봉을 받는 결과로 귀결된다. 그래서 넷플릭스를 퇴사할 경우 그들의 연봉은 낮아질 수밖에
없고, 넷플릭스에게는 그 대체비용상에 추가적 예산이 필요 없다.
직원들에게도 그들의 업계 연봉정보를 적극적으로 인지하고 회사와 소통할 것을 권장한다.
결국,
직원들은 그들이 업계에서 최고의 대우를 받는다는 것을 지속적으로 알게 되며, 핵심인재의 비율은 증가한다.
이 연봉관리 방식은 경영 프로세스를 단순화시키는 큰 효과가 있다. 관리자와 직원들이
연봉을 협상하고, 임금계획을 수립하고, 퇴직자 대체의 시간과 비용을 극적으로 줄인다. 그 시간에 직원들은 업무에 더 몰입할 수 있게
된다.
그 밖에도 해스팅스의 이 문서에는 다양한 기업관리의 방식이 소개된다. 주로 문화적으로
어떻게 직원들을 보다 자발적이고 창의적으로 업무를 하게끔 배려하고 프로세스를 간단하게 디자인할 것인가의 주제들이다. 실리콘 밸리의 많은 기업들이
이미 이 문서에 소개된 연봉책정 방식, 직원 채용방식, 팀워크 향상방식, 능동적이고 창의적인 문화수립방식 등을 채용한 것으로 알려져 있다.
실리콘 밸리의 연봉이 하늘 높은 줄 모르고 치솟는 이유 중의 하나일 것이다.
넷플릭스의 이런 파격적인 인사정책이 범용화될 수는 없을 것이다. 하지만 해스팅스의
실험이 한국 기업들에게 던지는 질문은 중요하다.
미래의 기업리더는 사업전략이나 수익모델, 매출실적 뿐 아닌 조직운영에 대해서도
천착해야 하기 때문이다. (물론 해스팅스의 경우 그 혼자서 한 일은 아니다. 패티 맥코드Patty McCord라는 인사부 중역과 창업이래
14년을 함께 일하며 이 원칙들을 함께 만들었다) 그런데 기업의 미션과 비전이 뚜렷할 때만 조직운영의 철학은 더 구체적이고 확신을 갖게 된다.
기업이 기계적으로 수익만을 만들어내는 장소라는 인식으로는 달성할 수 없다.
한국 기업 리더들은 기업의 미션에 얼마나 많은 생각과 고민을 투자하는지 자문해야
한다.
